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对话规划
文章来源:资讯宣传中心 日期:2013年01月25日

  
  JYK——发挥导向作用 促战略任务落地

  ——访mobile.348365365.com规划发展部主任黄敏刚

  自上而下分解任务 实现战略焦点突破

  记者:计划-预算-考核一体化(JYK)是mobile.348365365.com2012年管理方面着力进行的一件大事。作为一家老字号央企,为什么要实施JYK,这对于mobile.348365365.com在哪些方面起到提升作用?

  黄敏刚:如今,国内核工业竞争态势日益加剧,竞争领域日益扩大,全球化的核能竞争日益迫近。为更有效地增强集团企业核心竞争力、促进整体业绩持续提升和战略规划落地,同时也为了提高实行力、完成经营目标、为了集团的生存和发展,进而为了实现集团企业“做大做强,世界一流”的愿景,集团企业有必要逐步形成导向明确、认识统一、操作规范的JYK管理体系。

  在集团企业领导的统一领导和部署下,在总部各部门、各专业化企业和支撑服务机构的大力配合下,规划发展部、财务部和人力资源部一道建立并形成了JYK管理体系。该体系的目的是为了以计划落实规划,以预算保障计划,以考核督促计划,以奖惩兑现绩效,在集团企业各种资源许可的情况下,进一步发挥计划的导向作用。通过对集团企业经营目标和重点战略任务进行逐级分解并有效承接,层层落实,进一步提升实行力。

  记者:计划、预算、考核一体化与此前三者自成体系相比,有何不同?

  黄敏刚:此次设计的JYK方案和以前相比,区别主要体现在四个方面。首先,集团管控模式转变了。以往,集团企业在对成员单位进行管控时,主要采用逐项审批,下达各类计划和预算为主的经营管控模式。这种管控审批流程长,管理过细,占用集团企业过多精力,同时也束缚成员单位自我发展的积极性,不利于集团企业做强做优。通过集团企业推行的JYK一体化工作,首先制定集团层面的重点战略任务,然后按照集团企业“三个中心”的管理模式,通过战略任务分解层层落实,可促使集团各单位聚焦重点战略任务开展工作,实现集团从经营管控向战略管控转型。

  其次,能够促战略落地,使战略任务与计划相结合。以往,集团企业在考核年度重点工作时,每个板块都有数十件重点工作,全集团加起来有数百件。重点任务没有突出“重点”,造成集团层面的重点战略任务没有聚焦。通过推行JYK一体化工作,可以将全集团的工作重点集中到战略焦点上,聚焦到集团企业“五个‘一’”工程上,集全集团之力办关乎集团发展大局之事,将各二级单位绩效与集团绩效有效关联,实现集团企业战略焦点的突破。

  第三,重点任务制定方式改变了。以往,集团企业的年度计划“自下而上”,通过多轮谈判方式确定任务,规划目标没有在年度计划中得以体现。通过实施JYK三位一体管理,在与各部门、各专业化企业和支撑服务机构充分协商的基础上,可实现集团企业经营目标和战略焦点“自上而下”的有效承接。通过考核指标量化促进实行力提升和责任落实,保证集团企业战略规划的有效实行,实现创新式发展。

  第四,实现了计划、预算、考核三位一体。以往,计划、预算、考核三者均自成体系,三者之间有联系但不紧密,有交集但并不融合。这样不仅造成成员单位的工作繁冗,也影响集团企业决策效率。以集团企业经营目标和战略焦点分解为中心,实施计划、预算、考核三位一体,同步启动、同步申报、同步审批,紧密结合,可以有效降低成员单位工作量,提高管理决策效率,提升集团企业的整体运营水平,促进企业管理水平迈上新台阶。

  完善机制 注重激励 引导挖潜

  记者:请您先容一下JYK工作包括哪些方面的内容。

  黄敏刚:此次集团企业制定的JYK方案主要包括六个方面的内容。

  一是制定集团企业重点战略任务。规划发展部在分析内外环境的基础上,在各种资源可以保障的条件下,结合集团企业的发展战略、中长期规划,提炼出8到10项集团层面战略性的、付出一定努力可以实现的核心焦点任务,从而确定集团企业下一年度重点发展方向,以期实现重点突破。

  二是分解重点战略任务。各专业化企业和支撑服务机构高度聚焦集团重点战略任务的分解目标,将目标、行动方案和考核标准进一步细化,每一项工作落实到责任部门及责任人,并向下层层分解,做到环节完整、路径清晰、凡事有人负责。

  三是制定JYK一体化方案。各成员单位依据集团企业重点战略任务承接情况,分析、预测影响任务实行的各种不确定因素和风险应对策略。结合本单位其他重点工作目标和主要行动计划,编制各类分项计划-预算-考核三位一体表。

  四是动态跟踪JYK方案实行情况。JYK方案的跟踪反馈采用月报制度,每月10日前各板块向规划发展部提交JYK方案实行情况月报;每月15日前,规划发展部组织召开集团企业JYK方案实行阅读分析会,提出改进意见,并督促二级单位及时改进。

  五是制定考核计分办法。根据JYK方案,年度绩效考核包括经营目标、重点任务、扣分项三类指标的考核。其中,扣分项包括安全环保、质量管理、保卫保密与国家安全、风险管理、信访维稳、清廉从业、薪酬管控、节能减排和法制工作等内容。

  六是应用考核结果。JYK考核结果应用,与成员单位工资总额、领导班子年薪紧密联系,做到成员单位的领导年薪和工资总额靠自己干、能自己算。今后,如JYK的体系覆盖全员职工,则可以促使每一位员工知晓自己的岗位职责和价值所在,知道自己工作的重要程度以及与薪酬的关系。只有这样,才能充分发挥每一位员工的能力和潜力,才能促使每一位员工自我价值的实现,进而实现集团的战略目标。当然,员工也会因为自己出色的业绩表现,获得较高的薪酬水平,这就是大家JYK体系的目的——实现集团的战略,实现个人的价值,获得应有的报酬。

  记者:JYK工作目前进展如何,还有哪些重点工作需要完成?

  黄敏刚:至今,JYK工作共经历了工作部署和启动,动员和培训(一下),走访和答疑,上报和对接JYK方案(一上),经济指标分解与投资计划审查,制定考核计分与结果应用办法,JYK方案进一步完善(二下、三上)等几个阶段。目前,各单位已于1月5日上报了“三上”。2013年工作会前,大家要完成JYK方案汇总,经集团企业分管副总经理及总经理部审定后,上报集团企业董事会审议,完成修改,形成集团企业JYK终稿。工作会期间,签订科学发展绩效考核责任书。

  经过近6个月的时间,大家初步建立了面向总部、二级成员单位和部分三级单位的JYK 管理体系,顺利启动了2013年JYK工作,横向上初步打通了总部部门分割,纵向上集团各级单位间实现了良性传导互动。

  记者:要想达到JYK工作最初设定的目标,还有哪些问题需要解决?

  黄敏刚:JYK工作中还确实存在一些问题亟待解决。

  首先需要完善经济指标制定机制。完善JYK方案考核计分办法,应考虑成员单位不同的主体性质,制定差异化的计分办法,做到客观合理的反映成员单位工作成果,引导成员单位按照JYK方案要求确定各项经济指标。通过强化经济指标与工资和福利增幅的关联原则,促使成员单位主动挖潜,拓展市场,扩充产能。

  其次要完善战略任务的制定分解。2013年是JYK工作的示范年,通过JYK方案实行月度分析会,检验战略任务制定的合理性,并及时总结提炼适合集团企业发展的工作经验,形成标准和体系固化成果,建立长效机制;另外,在面向二级及部分三级成员单位考核的基础上,探索开展全员绩效考核机制,将战略任务分解落实到个人。

  最后要完善绩效考核的应用办法,注重考核的激励措施。一方面,总结考核办法的应用成效,结合集团企业自身实际,对核业主、非核业主、事业单位不同的主体,进一步细化制定相应的考核办法,做到“有抓有放”。另一方面,发挥考核办法促进经济增长的导向作用,合理设置和制定摸高奖、单项奖规则,鼓励引导成员单位充分利用市场机制,为集团企业利润增长和攻克集团发展的重大专项作出贡献。

  将集团美好愿景与员工实现梦想结合

  记者:您预计全面实施JYK工作还需要多长时间?

  黄敏刚:JYK是集团企业管理提升中的重要内容,也是各项工作中的重要抓手,但JYK并不是万能的,还需要战略导向、全面组织绩效、全员绩效等进一步落实,还需要将JYK体系信息化、表单化和程序化。预计JYK全面实施仍需要2-3年的时间。

  记者:请您谈谈2013年JYK工作的重点。

  黄敏刚:2013年,除了要继续完善现有体系外,还要从三方面开展工作:一是实现JYK与集团企业战略的结合,JYK应体现规划导向。二是对总部职能部门推行JYK考核。目前,JYK推行到二级单位层面,2013年拟对所有组织绩效进行考核。三是实现全员考核,实现责任到人,做到“千钧重担众人挑,人人身上有指标”,确保经营责任落到实处,让干部员工充分感受到集团的生存、发展是每一位中核人辛勤工作的结果,集团企业的美好愿景是每一位中核人自我实现和梦想成真的集合。

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